Comment innover par la Croissance Externe ?

Comme cela a déjà été abordé dans mon précédent article “La croissance externe pour développer son entreprise”, envisager l’acquisition d’une société constitue un authentique moyen d’innover, un levier original pour appréhender le marché caché comme réservoir d’innovations potentielles. Comment s’y prendre ?

RÉUSSIR SA CROISSANCE EXTERNE : LES 3 ÉTAPES CLÉS

Une opération de croissance externe porte avant tout l’ambition de réunir les ressources provenant de deux entités en vue de construire un projet commun plus fort que l’addition des entreprises seules.

Pour réussir le pari, il est nécessaire de dépasser la vision financière de la transaction et d’entrer dans un processus global et systématique caractérisé par trois grandes étapes clés, l’identification des cibles, leur qualification et le rapprochement final :

IDENTIFIER LES BONNES ENTREPRISES À ACQUÉRIR

La démarche débute par une étape définissant le cadre de la recherche, en cohérence avec la stratégie, mais en conservant la possibilité d’adapter cette dernière au contexte particulier des cibles identifiées. Il est important que ce point de départ soit raisonnablement large car le succès de la démarche repose sur l’effet qualitatif d’entonnoir du processus de rapprochement. Cette étape permet de caractériser les voies de croissance possibles (diversification, intégration verticale …). Il est donc tout à fait indispensable d’aborder le sujet avec une compréhension très fine des métiers (technique, industrielle, sectorielle, environnementale, humaine etc.) pour transformer les opportunités d’innovation en cibles de croissance.

“le succès de la démarche (…) repose sur l’effet qualitatif d’entonnoir du processus de rapprochement … pour transformer les opportunités d’innovation en cibles de croissance.”

Miser sur les rencontres et la confrontation constructive des stratégies d’entreprises constitue le corps de la démarche :

Ne pas se limiter aux codes “NAF”, ne pas uniquement contacter les entreprises “à vendre” ou celles dont les dirigeants semblent proches de la retraite sont quelques-uns des pré-requis. Pourquoi ? Parce qu’il est toujours possible de révéler des synergies de rapprochement lorsqu’on pilote l’approche avec empathie et par une fine compréhension des entreprises.
De plus “tomber au bon moment” est de moins en moins rare dans une économie où les cycles se raccourcissent, où les dirigeants restent en permanence à l’écoute des sollicitations du marché.

Il s’agit alors d’établir un premier contact, avec méthode et doigté, pour franchir le barrage des premiers interlocuteurs et partir à la découverte des entreprises sélectionnées (une vingtaine), rencontrer leurs dirigeants, leur présenter le projet et créer rapidement un contexte favorable d’échanges : parler des potentiels du rapprochement, des bénéfices mutuels, évoquer les synergies positives, partager une vision commune, car à ce stade, il ne s’agit pas (encore) d’acheter la société mais bien d’évaluer l’alignement des valeurs et des profils d’entreprises.

“Tomber au bon moment est de moins en moins rare dans une économie où les cycles se raccourcissent et où les dirigeants restent en permanence à l’écoute des sollicitations du marché. “

QUALIFIER LES OPPORTUNITÉS D’ACQUISITION D’ENTREPRISE

En confirmant ou non la pertinence du rapprochement, la seconde étape a également pour objet de limiter les mauvaises surprises “post-acquisition”. C’est également à ce moment que les stratégies peuvent converger en vue de tirer un meilleur parti de l’association envisagée.
Si demain les entreprises se rapprochent, chacune doit y trouver ses intérêts, c’est une opération de séduction durant laquelle doit s’installer la confiance indispensable pour envisager la suite. Ne pas parler d’argent, donc de valorisation est fréquent à ce stade.
En reproduisant ce schéma sur l’ensemble des sociétés cibles rencontrées, il se dégagera des tendances, des envies, des projections et, bénéfice connexe de l’approche, une cartographie actualisée des acteurs de l’écosystème. Chaque échange permet de formaliser une vision de l’entreprise cible, son potentiel et la concordance avec le projet de développement.
Parmi toutes ces entreprises, certaines apparaîtront bien plus pertinentes que pressenties ou inversement moins intéressantes. Certaines n’étaient pas à vendre mais vont réfléchir car la démarche les amène à penser un nouvel horizon, peut-être plus solide, plus prometteur. Rencontrer ce marché caché permet de faire émerger ces opportunités.

“Certaines n’étaient pas à vendre mais vont réfléchir car la démarche les amène à penser un nouvel horizon, peut-être plus solide, plus prometteur.”

COMMENT CONCLURE LE RACHAT D’ENTREPRISE

Et ensuite … trois ou quatre projets seront sélectionnés pour approfondir les relations et les échanges d’informations plus formels en vue de bâtir un éventuel projet de rapprochement, c’est la troisième étape. Elle permettra aux dirigeants de faire connaissance, partager leurs visions et échanger leurs valeurs.

A ce stade, si le courant passe, renforçant au passage les étapes précédentes, les parties pourront imaginer un projet commun qui intégrera progressivement la nécessaire valorisation financière et la synthèse des synergies validées (dans le cas contraire, les discussions s’arrêtent rapidement sans conséquences).

Jalon ultime du processus, la formalisation des conditions de rapprochement dans une lettre d’intention ouvre la phase des audits (fiscal, financier, juridique, social) ou phase de “due diligence” qui permet de conclure le processus (“closing”).
Attention ! Céder son entreprise n’est pas courant ; l’exercice est un mélange hétérogène de métriques financières, de facteurs sociaux, de pérennité industrielle, de psychologies et d’affects personnels. Le tout reste en équilibre instable jusqu’au dernier moment. Et jusqu’au dernier moment, il convient donc de rester concentré sur le projet et à l’écoute.

Au final, innover par croissance externe repose sur deux fondamentaux, la prise en compte de l’humain et une fine compréhension des métiers mis en jeu ; elle explore de manière élargie et systématique les potentiels marché du « caché » sans se limiter à la seule transaction financière. Et elle s’appuie sur une approche structurante, progressant par étapes successives et qualifiantes, itératives, reprenant les codes d’un processus classique d’innovation.

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